Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2

Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?

Фото автора Yury Kim: Pexels

Гетсиз.ру знакомит читателей с избранными главами книги Джо Генга «Переосмысление безопасности рук: мифы, истины и проверенные перчатки». В первом опубликованном отрывке книги автор говорил о том, как развернуть Титаник. Сегодняшняя глава посвящена тому, можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства.

«Дюпон» развернул свой корабль

«Дюпон» — идеальный пример компании, которая прошла путь от плохой культуры безопасности до… одной из самых популярных в мире! Еще в начале 1800-х годов, когда семья Дюпон начала делать такие продукты, как порох, у рабочих появилось выражение: «Этот парень перешел через ручей».

Это означало, что завод снова взорвался и какого-то беднягу буквально отбросило взрывом через реку Брендивайн (штат Делавэр). Эти взрывы были настолько частыми, что Дюпон сделал стену, ближайшую к реке, из дерева, а не из камня, чтобы, если стена взорвется, здание не рухнуло… и да, работники «перешли бы через реку», где у них был бы хоть какой-то шанс на выживание. В музее Дюпон вы можете увидеть сохранившуюся стену.

В 1817 году семидесятилетний Пьер Самюэль Дюпон скончался от пожара на заводе. В 1818 году сорок рабочих погибли вместе с детьми в школе, построенной на территории предприятия. К 1912 году компания начала собирать статистические данные по безопасности, а к 1990-м годам поставила цель добиться нулевого травматизма.

Для достижения своего сегодняшнего рекордного уровня безопасности компания «Дюпон» разработала невероятно строгий набор мер, которые необходимо соблюдать на химическом производстве, и железные правила для выполнения каждой задачи.

В результате «Дюпон» не только славится почти полным устранением «разрыва в реальности» между предписанными и реальными действиями, но и консультирует теперь других по вопросам безопасности. Один из моих коллег, который работал в компании (теперь объединенной с Dow Chemical), назвал эту культуру «странной, но удивительно одержимой протоколом».

«В «Дюпон», — писал Уинстон П. Ледет, бывший операционный менеджер компании, — мы понимали, что безопасность является обязанностью каждого человека и требует участия каждого». Уникален слоган «Дюпон» о безопасности: «Я должен сделать это сам, но я не могу это сделать один». Это странное, но замечательное заявление о том, как правильно повышать безопасность производства.

Потребовалось несколько поколений, но в результате «Дюпон» изменил само понятие «нормального» во всей отрасли.

Можете ли вы сделать это без высшего руководства?

Дэвид Уайт и Пол О’Нил были сотрудниками компании, обладающими огромной властью для осуществления перемен. Влиятельность семьи Дюпон также не вызывает вопросов. Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня?

Краткий ответ: нет.

Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов. Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят. Мне не нужно обращать на это внимание».

Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики.

Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании. Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне.

В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается.

Проблемы заботы

Есть две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто пытается лично привлечь к этому вопросу высшее руководство.

Первый — это психологическая пропасть между высшим руководством и рабочими, поскольку высшие руководители обычно не подвергаются физическому риску на рабочем месте.

Да, это так просто.

Часто менеджеры фактически никогда «не были там» и не ощущали риски, в то время как рабочие чувствуют себя уязвимыми каждый день. Подсознательно мозг может сказать: «Если бы это могло случиться со мной, то я бы позаботился; но если я лично в безопасности, я могу заботиться об этом немного меньше». Никто не скажет такую ужасную вещь вслух, но подобное чувство может быть.

Эта пропасть приводит к своего рода организационной слепоте. Проведенное в 2015 году исследование восприятия культуры руководством и рабочими компании показало, что руководители, как правило, считают свою культуру безопасности гораздо более совершенной, чем рабочие.

Во-вторых, всякий раз, когда руководство смотрит на проблему, оно видит компромисс между производительностью и безопасностью, независимо от того, является ли этот компромисс реальным или нет. Управление на всех уровнях имеет огромный стимул для повышения производительности, и только личная приверженность безопасности имеет шанс преодолеть это предубеждение.

Простая истина: «срезанные углы» могут привести к увеличению скорости, но работники в безопасных организациях в подавляющем большинстве случаев более продуктивны в долгосрочной перспективе. Это было доказано множество раз. Например, профессор Стив Людвиг обнаружил, что лучшие в своей отрасли компании — те, которые находятся среди первых 20% по показателям суммарной эффективности, — также являются компаниями, демонстрирующими самую низкую частоту травматизма. Фактически эти компании показывали частоту травматизма 0,05%, что было в 18 раз лучше, чем у средних компаний в этом списке, и в 60 раз лучше, чем у худших.

Что движет личной ответственностью высшего руководства?

Ledcor — крупная канадская строительная компания, получившая множество наград за безопасность. Что привело к такой ответственности? Личная трагедия. Основатель Уильям Лед умер в 1980 году, когда на стройплощадке на него обвалилась куча гравия. Когда его сыновья Дейв и Херб вступили во владение компанией, они со всей искренностью и страстью стали бороться за улучшение охраны труда. Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора:

«Обязательства по безопасности компании Ledcor.

Думай о безопасности, работай безопасно.

Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге.

Я делаю свою работу безопасно.

Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно.

Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность.

Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы. Мы всегда идем вперед вместе.

Мы заботимся друг о друге.

Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам.

Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма.

Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей.

Я планирую свою работу для безопасного производства.

Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы.

Я действую, когда вижу что-то небезопасное.

Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья.

Я верю в безопасность всё время.

Безопасность — на работе, вне работы и всегда.»

Как сделать так, чтобы генеральный директор заботился о безопасности

Это миф, что «никто не меняется, пока не достигнет дна». Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится.

Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом».

Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это.

Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу.

1. Сделайте статистику травматизма персонализированной.

Начните делать безопасность рук личной проблемой для высшего руководства, включив в отчеты реальные истории о раненых работниках.

Не просто сообщайте: «В прошлом месяце у нас было пять травм рук, из которых одна была серьёзной, связанной с временной потерей трудоспособности».

Вместо этого скажите лично: «У нас было пять травмированных в прошлом месяце, включая Билла Томпсона, чья рука была раздавлена в конвейерной ленте на заводе в Аркадии. Билл отсутствует две недели и уже перенес две операции. Неясно, когда он вернуться на работу и сможет ли вообще это сделать. Биллу тридцать два года, у него есть жена и двое детей в возрасте до пяти лет. Мы расследуем этот несчастный случай, но пока уже ясно, что кто-то отключил оповещение об опасном приближении на конвейере, потому что оно срабатывало с ложными тревогами. Жена Билла – Сандра, ее номер телефона — XXX-XXX-XXXX. Руководитель этого подразделения — Гейб Тернер».

Еще лучше было бы, чтобы генеральный директор лично представил отчет о безопасности в рамках совещаний высшего руководства.

Если генеральный директор расскажет историю Билла Томпсона, это будет иметь гораздо большее значение как для генерального директора, так и для его менеджеров.

2. Понимание того, что только руководство может обеспечить безопасность.

Часто у руководителей складывается ошибочное впечатление, что только рабочие могут следить за собственной безопасностью. Конечно, это явно не соответствует действительности, но следующая история может помочь проиллюстрировать проблему.

Я часто вспоминаю о работнике, у которого было долговременное повреждение нервов в результате синдрома вибрации рук (HAVS) от работы с пневматическими дрелями. Он ехал домой с оцепенелыми руками, но даже не думал об этом, а беспокоился о том, чтобы безопасно перемещать предметы в доме. Когда компания наконец-то дала ему подходящие перчатки для защиты от вибрации инструментов, в возрасте, когда он уже стал дедушкой, здоровье его стало медленно улучшаться, и он расплакался, когда наконец смог безопасно удержать своего внука на руках.

Вот что я думаю, когда вспоминаю эту историю: работник никогда бы не узнал про HAVS и не нашел бы подходящие противовибрационные перчатки самостоятельно. Вы должны знать, что есть такая вещь, как HAVS. Вы должны знать о специальных перчатках, и вы должны использовать их в течение длительного времени и содержать в хорошем состоянии. Только руководство может гарантировать, что все их работники обладают этими знаниями и будут надевать такие перчатки при использовании пневматических инструментов.

Только руководство видит полную картину, поэтому лишь в его власти уменьшить определенные риски. Как вы можете сделать так, чтобы руководители вашей компании это осознали? А потом увидели результаты?

3. Представьте безопасность как построение отношений.

Пол О’Нил в начале своей работы в Alcoa осознал, что акцент на безопасности — верный способ построить прочные отношения между руководством и рабочими. Ничто лучше не показывало рабочим, что руководство заботилось о них. Ничто лучше не способствовало моральному состоянию рабочих. С хорошим моральным настроем приходят продуктивность, творчество и готовность участвовать, когда это необходимо.

Дискуссия о безопасности формирует непосредственную эмоциональную связь с любым человеком. Вы можете устроить сто корпоративов. Вы можете вручать тысячу наград «Лучший работник». Вы можете дарить рождественские индейки и раздавать ежегодные бонусы.

Но ничто не говорит о том, что вам не все равно, так, как если вы пройдете по производственной площадке, разговаривая с рабочими об их безопасности, а затем что-то сделаете для её улучшения.

Короче говоря, руководство должно понять, что безопасность является ключевым элементом долгосрочного успеха.

Благодарим Илью Фролова за помощь в переводе материала.

(7 оценок, среднее: 5,00 из 5)

⌛ Нет времени на web-сайты? Попробуйте наш Telegram и не забудьте про Instagram, Facebook, Вк и Twitter

Источник http://getsiz.ru/kak-izmenit-kulturu-bezopasnosti-2.html